“Waarom heeft niemand dit zien aankomen?” is wat koningin Elizabeth II vroeg aan een groep economen een paar weken na de financiële crisis van 2008. In feite is het de vraag die het vaakst wordt gesteld in het licht van alle soorten crises en verrassingen. Soms gebeuren er dingen die we gewoon niet zien aankomen. Gebeurtenissen zoals de aanvallen op 11 september (9/11), Pearl Harbor, natuurrampen en volledige invasies lijken onder deze beschrijving te vallen. Maar de waarheid is dat, vaker wel dan niet, het ontdekken van deze rampen niet onmogelijk is. Vaak bestaat de informatie, maar zoals professor James Wirtz uitlegde, is deze simpelweg verduisterd door ruis. Dus wat zijn deze elementen van ruis die regeringen en hun inlichtingendiensten ertoe leiden deze gebeurtenissen te missen? Dit artikel zal ingaan op enkele, hoewel niet alle, van de factoren die vaak leiden tot zogenaamde inlichtingenfouten, d.w.z. situaties waarin de informatie bestaat, maar niet effectief wordt geïdentificeerd, geïnterpreteerd of erop wordt gehandeld.
Cognitieve Factoren
Het lijkt soms voor de hand liggend, maar we moeten ons herinneren dat deze informatie moet worden gevonden, geïnterpreteerd, geleverd en door mensen moet worden gehandeld. En dus kan het proces niet perfect zijn. Onze menselijke hersenen zijn geen machines; ze functioneren op basis van vooroordelen, shortcuts en aannames over de wereld. Deze vormen onvermijdelijk de manier waarop inlichtingen worden uitgevoerd en toegepast door besluitvormers. Bovendien weten we vaak niet eens dat dit gebeurt, omdat onze hersenen deze vooroordelen en shortcuts verbergen als logisch denken. Hoewel de psychologische processen die van invloed zijn op hoe informatie wordt geïnterpreteerd en beslissingen worden genomen ongelooflijk complex en uitgebreid zijn, zijn hier een paar voorbeelden van de cognitieve beperkingen die in het verleden hebben geleid tot slechte crisisdetectie.
Ten eerste hebben we bevestigingsbias. Dit is de cognitieve neiging om te zoeken naar en informatie te bevoordelen die onze aannames en overtuigingen ondersteunt. Dit kan inlichtingenanalisten en politici ertoe leiden om tegenstrijdig bewijs te negeren, te bagatelliseren of verkeerd te interpreteren. Bijvoorbeeld, voorafgaand aan de Brits-Amerikaanse invasie van Irak in 2003, gingen deze twee regeringen ervan uit dat Saddam Hussein over massavernietigingswapens (WMD) beschikte. Dit leidde ertoe dat ze zich alleen richtten op de inlichtingen die dit verhaal ondersteunden, zoals enkele onderhandelingen die Irak had met Afrikaanse landen voor de aankoop van uranium (die nooit doorgingen) en de verzonnen rapporten van de “Curveball”-bron, die eigenlijk gewoon op zoek was naar voorkeursbehandeling. Evenzo geloofden Israëlische functionarissen in de dagen voorafgaand aan de Jom Kippoeroorlog in 1973 sterk dat Egypte geen verrassingsaanval tegen hen zou lanceren totdat ze luchtoverwicht hadden (wat ze niet hadden). Deze onderliggende aannames (bekend als het “concept”; ha-koptsepsiyah in het Hebreeuws) resulteerden in de herinterpretatie van het enorme bewijs dat een aanstaande aanval suggereert. In plaats daarvan werd de grootschalige beweging van troepen aan de grens gezien als een reeks defensieve oefeningen, tenslotte had Egypte nog niet de capaciteit om diep in Israël toe te slaan en het lanceren van een oorlog zonder een dergelijke capaciteit was gewoon niet redelijk (althans volgens de Israëlische analisten).
Het bevestigingsfenomeen is gerelateerd aan een tweede cognitief probleem, het gebruik van analogieën of de beschikbaarheidsbias. Wanneer mensen worden geconfronteerd met een probleem, zijn ze geneigd om terug te grijpen op eerdere soortgelijke gevallen. Dit zijn meestal gevallen die snel in gedachten komen (ook wel de beschikbaarheidsbias genoemd) of gevallen die een bepaalde persoonlijke betekenis hebben. Bijvoorbeeld, laten we doen alsof jij de hoofd van inlichtingen bent van een denkbeeldig land en je hoort dat een groep kapers een vliegtuig heeft overgenomen dat binnen 20 minuten in een grote stad zou kunnen zijn. Wat zou je doen als je de leiding had over de inlichtingendiensten of de veiligheidsdiensten? De beste beslissing zou waarschijnlijk zijn om het vliegtuig neer te halen voordat het de stad binnenkomt, toch? Als je dat denkt en je snel tot die conclusie komt, is dat vanwege je beschikbaarheidsbias. Als studenten politieke wetenschappen in 2026 is het veilig om aan te nemen dat we allemaal over 9/11 hebben gehoord en gelezen. Dus wanneer we worden geconfronteerd met een situatie die lijkt op die, vult onze hersenen de lege plekken in en associeert onmiddellijk beide scenario’s. We concluderen snel dat de hijackers zullen neerstorten op een belangrijk stuk infrastructuur of gebouw, waarbij veel onschuldige burgers omkomen. In dit geval hebben we zeer weinig informatie; we weten niet wat de hijackers willen, of ze inderdaad de stad binnenkomen, hoeveel mensen er in het vliegtuig zitten, enzovoort… Toch waren we snel om een beslissing te nemen over wat te doen op basis van de veronderstelling dat dit gewoon weer een terroristische aanval is die een vergelijkbaar script volgt als dat van 2001. Deze bias kan leiden tot een overmatige focus op situaties die een bekend script volgen “terwijl het niet lukt om werkelijk nieuwe ontwikkelingen te anticiperen”. In feite is dit wat er gebeurde tijdens de daadwerkelijke 9/11-aanvallen. Voor de gebeurtenissen van september 2001 werden de meeste vliegtuigkapingen nagestreefd met de intentie om te onderhandelen. In plaats van grootschalige terroristische aanvallen die het vliegtuig als wapen gebruiken, leken kapingen meer op traditionele gijzelingssituaties met een soort onderhandeling als doel. De Amerikaanse inlichtingendienst (IC) faalde in het anticiperen op de 9/11-aanvallen om veel verschillende redenen (waarvan sommige in dit artikel worden verkend), maar een deel van deze mislukking was onmiskenbaar te wijten aan deze algemene bias.
Vervolgens hebben we spiegelbeeldvorming. Dit is wanneer we aannemen dat andere actoren “denken, waarnemen en beslissen” op een vergelijkbare manier als wij dat zouden doen onder vergelijkbare omstandigheden. Wanneer deze bias in werking treedt, vergeten analisten de culturele, historische, ideologische en institutionele elementen die de besluitvorming op andere plaatsen vormgeven. Spiegelbeeldvorming was bijvoorbeeld te zien in de inlichtingenbeoordelingen rond de Japanse aanvallen op Pearl Harbor in december 1941. Hoewel de Verenigde Staten (VS) waarschuwingen hadden ontvangen over een mogelijke Japanse aanval op de regio, sloten ze Pearl Harbor uit als een mogelijke doelwit. In hun ogen was het irrationeel voor de Japanners om een belangrijke basis aan te vallen van een ver superieure tegenstander. Toch betekende het concept van rationaliteit voor de Japanse besluitvormers – die meededen aan de aanval – duidelijk iets anders. Vanwege spiegelbeeldvorming bepaalden de Amerikaanse autoriteiten ten onrechte dat “rationaliteit” hetzelfde betekende in beide contexten en faalden ze in het voorbereiden op de meest verwoestende aanval in de Amerikaanse geschiedenis.
Wat meer is, is dat deze cognitieve problemen verder kunnen worden verergerd in groepsinstellingen. Een van de meest problematische beperkingen die in groepen worden ervaren, is de creatie van echokamers of groepsdenken. Deze disfunctionele groepsdynamiek komt vaker voor in samenhangende groepen die bestaan uit gelijkgestemde individuen die onder stress opereren. Het beschrijft situaties waarin groepen een “excessieve wens naar consensus, conformiteitsdruk en onderdrukking van afwijkende meningen” ervaren. Het kan gemakkelijk leiden tot illusies van onkwetsbaarheid, collectieve herinterpretaties van tegenstrijdig bewijs en, misschien het belangrijkst, zelfcensuur als het gaat om twijfels of afwijkende meningen. Wanneer een groep zo op één lijn lijkt te zitten, wil niemand de persoon zijn die dit momentum vertraagt en iedereen tegenspreekt. Als gevolg hiervan kunnen individuen die cruciaal bewijs kunnen presenteren dat het al gecreëerde narratief tegenspreekt, de informatie voor zichzelf houden of, wat nog erger is, te maken krijgen met tegenreacties en door de rest van de groep het zwijgen worden opgelegd. Hierdoor worden alternatieve scenario’s niet eens overwogen en niet voorbereid door de inlichtingenanalisten en besluitvormers die verantwoordelijk zijn voor de nationale veiligheid. Dit is wat er gebeurde tijdens de invasie van de Varkensbaai, toen de adviseurs van president Kennedy vermeden om de aannames en het narratief dat door het team van president Eisenhower was gecreëerd uit te dagen. Ze bleven het idee pushen dat de invasie zou slagen, ondanks herhaalde zorgen van functionarissen van de Central Intelligence Agency (CIA) over de onvoorbereidheid en slechte planning zoals de kennis dat Castro (net als iedereen met een New York Times-abonnement) op de hoogte was van de geplande invasie.
Coördinatie en Disjunctieve Informatie
Terwijl we het over groepen hebben, is een belangrijk element om op te merken dat, vaker wel dan niet, de informatie die kan leiden tot een vroege detectie van een crisis of de “punten die moeten worden verbonden”, niet netjes voor een enkele actor is geplaatst. In plaats daarvan is het meestal verspreid, met veel verschillende individuen, organisaties en overheidsinstanties die minstens één stuk van de grotere puzzel bezitten. Dit wordt “disjunctieve informatie” genoemd en is gebruikelijker in landen met een grote en complexe inlichtingengemeenschap. De Verenigde Staten hebben momenteel een van de grootste IC’s ter wereld met 18 inlichtingendiensten, zoals de CIA, het Federal Bureau of Investigation (FBI), de National Security Agency (NSA), onder vele anderen. Elk van deze heeft verschillende doelen, vaardigheden en capaciteiten en richt zich daardoor op verschillende zaken. Bijvoorbeeld, de CIA is voornamelijk een preventieve instelling die op zoek is naar potentiële bedreigingen en probeert deze aan te pakken voordat ze zich materialiseren, terwijl de FBI een wetshandhavingsinstantie is, die zich richt op het verzamelen van bewijs dat in de rechtbank kan standhouden om strafrechtelijke veroordelingen te krijgen. Idealiter zouden al deze instanties elkaar respecteren en cruciale informatie snel en efficiënt delen. Helaas is dit niet altijd het geval.
Zoals eerder vermeld, wordt 9/11, de grootste aanval op de VS sinds de Tweede Wereldoorlog en de grootste terroristische aanval in de Britse geschiedenis (67 nationals overleden), om vele redenen beschouwd als een enorme inlichtingenfout. Het was voornamelijk een kwestie van “de punten verbinden” omdat, zoals politicoloog Amy Zegart betoogt, de informatie echt overal beschikbaar was, maar het gebrekkige bureaucratische ontwerp en concurrerende institutionele culturen (om nog maar te zwijgen van psychologische beperkingen) betekenden dat de organisaties die deze informatie bezaten niet adequaat samenwerkten. Al in 1997 creëerde de White House Commission on Aviation Safety and Security een rapport waarin werd gewaarschuwd voor de mogelijkheid van het wapenen van vliegtuigen en werd er gepleit voor sterkere luchtvaartbeveiliging. Een paar jaar later, in juli 2001, vernam de FBI dat Al-Qaeda-leden vliegscholen bezochten. Interessant is dat de vlieg-instructeurs erop wezen dat ze geïnteresseerd waren in leren vliegen, maar niet zo nieuwsgierig waren naar hoe te landen (een punt waar de FBI op de een of andere manier niet op inging). Toen, in augustus 2001, waarschuwde de CIA de president dat Al-Qaeda dreigde de VS aan te vallen en dat ze de piloten als Al-Qaeda-strijders hadden geïdentificeerd. Terwijl al deze rapporten bestonden, was de CIA niet degene die met de vlieg-instructeurs sprak, de FBI ontving de bedreigingen van Al-Qaeda niet, de immigratiediensten lieten de piloten het land binnen (waarschijnlijk niet wetende wie ze waren) en iedereen bleef in het duister. Het falen om informatie adequaat te delen leidde niet alleen tot een gebrekkige reactie op de crisis en mislukte detectie, maar creëerde ook interne frustratie en verdere verdeeldheid langs de door wantrouwen geplaagde agentlijnen.
Verspreidingsproblemen
Stel dat inlichtingendiensten in staat zijn geweest om hun psychologische shortcuts te overwinnen en effectief met elkaar te coördineren, dan zouden ze nu die informatie moeten doorgeven aan de beleidsmakers die daarop moeten handelen. Dit lijkt vrij eenvoudig; je laat gewoon de president, je minister of de hoge officier weten wat de bedreiging is. Toch, zoals je waarschijnlijk nu al kunt zien, worden zelfs gemakkelijk lijkende zaken veel ingewikkelder op dit gebied.
Ten eerste moeten crisisdetectoren het juiste moment overwegen om waarschuwingen hogerop in de keten te sturen. Volgens Robert Jervis, “omdat inlichtingen welkom zijn en impact hebben, moeten ze op het juiste moment aankomen, namelijk nadat leiders zich met het probleem hebben beziggehouden, maar voordat ze hun mening hebben gevormd”. Op dagelijkse basis hebben politieke leiders veel verschillende problemen om mee om te gaan en vaak prioriteren ze deze in termen van mogelijke politieke winsten/verliezen. Als een analist hun werk onderbreekt met een weinig bekende en schijnbaar kleine bedreiging, zullen ze waarschijnlijk geen aandacht besteden en het probleem lager op hun prioriteitenlijst plaatsen. Aan de andere kant, als inlichtingenrapporten binnenkomen nadat de politici al een beslissing over de zaak hebben genomen, zal het waarschijnlijk niet mogelijk zijn om hun mening te veranderen. Zoals we eerder zagen, zodra de hersenen van de politicus een overtuigend verhaal over de situatie hebben gecreëerd, zullen ze dit volgen ondanks het ontvangen van tegenstrijdig bewijs. Dus, zoals Jervis opmerkt, blijven inlichtingenanalisten met een kort venster van kansen om ervoor te zorgen dat hun werk daadwerkelijk wordt gebruikt.
Afgezien van de zorgvuldige timingpuzzel, moeten inlichtingenfunctionarissen ervoor zorgen dat hun waarschuwingen overtuigend genoeg zijn. Hun rapporten moeten een nauwkeurige weergave van de gebeurtenissen presenteren die de ernst van de situatie verduidelijken. Als een waarschuwing de indruk wekt dat de crisis klein en waarschijnlijk onder controle is, zullen politici waarschijnlijk besluiten om er niets aan te doen. Evenzo, als de waarschuwing verwarrend is en een vergezochte scenario schetst, kunnen politici deze als onrealistisch en onserieus afdoen.
Twee cruciale fenomenen kunnen soms een belangrijke rol spelen bij het bepalen hoe overtuigend een waarschuwing is: het wolf-roep syndroom en het Cassandra-effect. Het eerste kan waarschijnlijk het beste worden uitgelegd aan de hand van een voorbeeld. In mei 1973 waarschuwde Ashraf Marwan (codenaam “De Engel”), een hooggeplaatste Egyptische functionaris die samenwerkte met Mossad, de Israëlische inlichtingendienst dat een Egyptische aanval op handen was. Handelend op basis van de inlichtingen die door hun vertrouwde bron werden verstrekt, mobiliseerde Israël duizenden soldaten naar het Sinaï-schiereiland, alleen om geen aanval te zien. De onnodige mobilisatie kostte Israël ongeveer $35 miljoen USD. Er zijn veel debatten over waarom de waarschuwing onnauwkeurig was, waarbij sommigen beweren dat de Egyptische plannen simpelweg veranderden en anderen speculeren dat Marwan een dubbelagent was die op Egyptische instructies handelde. Ongeacht wat zijn bedoelingen waren, leidde het valse alarm tot een verlies van vertrouwen met betrekking tot verdere informatie die hij kon verstrekken, inclusief een nauwkeurige (hoewel op het laatste moment) waarschuwing van de daadwerkelijke aanval op 6 oktober. Aangezien hij niet langer vertrouwd werd, verwierpen functionarissen deze waarschuwing en werden ze overvallen toen de aanval die de Jom Kipoer-oorlog begon, daadwerkelijk plaatsvond. Het tweede fenomeen komt van de Griekse mythologische figuur Cassandra, een getalenteerde profeet die vervloekt was zodat niemand haar zou geloven. “Inlichtingen-Cassandras” staan voor een soortgelijke puzzel en zijn de analisten, experts of functionarissen die crises nauwkeurig detecteren maar wiens waarschuwingen worden genegeerd of verworpen. Vaak zijn Cassandras functionarissen die onconventionele methoden gebruiken, een lagere rang hebben of het eerder genoemde consensus van groepsdenken tegenspreken. Een voorbeeld hiervan was te zien bij de aanvallen op 7 oktober (2023), waar Cassandra-achtige figuren niet minder dan vijf waarschuwingen produceerden van een Hamas-kidnappingplan. Aangezien dit lagere of onconventionele functionarissen waren, werden hun waarschuwingen gemakkelijk weggerationaliseerd en verklaard om in het gecreëerde verhaal van kalmte te passen. Als gevolg hiervan faalden de Israëlische strijdkrachten om de aanval te anticiperen en, zoals ze zeggen, de rest is geschiedenis.
Wat betreft precies hoeveel informatie en detail een waarschuwing zou moeten hebben, is het antwoord enigszins onduidelijker. Over het algemeen kunnen waarschuwingen in drie types worden gecategoriseerd op basis van hoeveel zekerheid er is. Tactische of ondubbelzinnige waarschuwingen zijn het meest specifieke type en weten in detail dat een gebeurtenis zal plaatsvinden. Ondertussen zijn strategische en operationele waarschuwingen vager, ze weten dat er mogelijk een bedreiging is en hebben misschien een idee wanneer en waar deze zich zal voordoen, maar gaan meestal niet in op details. Dit in ogenschouw nemend, kunnen we geneigd zijn om tactische waarschuwingen altijd boven de anderen te prioriteren. In feite is dit wat de meeste politici doen. Echter, zoals Regan Copple betoogt, kan dit een onrealistische en inadequate verwachting zijn. Ondubbelzinnige waarschuwingen zijn het moeilijkst te verkrijgen en, wanneer ze bestaan, worden ze vaak te dicht bij de gebeurtenis geproduceerd, waardoor actie niet langer haalbaar is. Met andere woorden, als politici alleen wachten op tactische waarschuwingen, zullen ze deze waarschijnlijk nooit op tijd krijgen. Een vergelijkbaar probleem is de lengte. Drukbezette politici kunnen niet de tijd nemen om elk stukje verzamelde inlichtingen te lezen. Als ze dat wel doen, lopen ze het risico overladen te raken met informatie, waardoor ze afgeleid worden door irrelevante details en cruciale gegevens missen. Even belangrijk is dat waarschuwingen worden overgebracht in een taal die beleidsmakers daadwerkelijk begrijpen, want te veel jargon kan de eigenlijke boodschap vertroebelen. Waarschuwingen moeten daarom kort, duidelijk, bondig en overtuigend zijn. Daarnaast moeten beleidsmakers begrijpen wat realistische verwachtingen zijn van inlichtingenproducten.
Politisering
Politisering is het idee dat inlichtingen (de analyse en producten ervan) beïnvloed, besmet of bevooroordeeld kunnen worden door beleidsoverwegingen. Idealiter zou er een grens moeten zijn tussen de (objectieve) productie van inlichtingen die later aan de besluitvormers wordt doorgegeven. Toch is deze grens in de praktijk soms vaag en krijgen we in plaats daarvan politisering. Politisering is een zeer specifiek en bestudeerd fenomeen waarover hele boeken geschreven kunnen worden, dus ter wille van de beknoptheid zal de volgende sectie een extreem korte en vereenvoudigde verkenning zijn van wat politisering is. Inlichtingenwetenschappers en historici hebben twee hoofdtypen politisering geïdentificeerd: (1) de subtiele, onbewuste besmetting van analyse met beleidsoverwegingen als gevolg van de bewustheid van de analisten van beleidsvoorkeuren; en (2) de bewuste top-down dictatie van analytische conclusies door beleidsmakers of senior inlichtingenpersoneel. De eerste wordt voornamelijk beïnvloed door een combinatie van de cognitieve elementen die aan het begin zijn besproken, contextuele invloeden op de analist en een verlangen dat hun werk relevant is. Inlichtingenanalisten zijn, door directe interacties met hen of gewoon door het nieuws te volgen, meestal zich bewust van wat de voorkeuren van de beleidsmakers zijn. Aangezien ze willen dat deze rapporten daadwerkelijk worden gelezen en gebruikt, kunnen ze onbewust meer op deze voorkeuren focussen. Ondertussen kan het tweede type politisering, dat misschien het meest problematisch is, worden gezien als het manipuleren of selectief kiezen van inlichtingen om een specifieke politieke conclusie/doelstelling naar voren te duwen. Een veelvoorkomend voorbeeld van dit fenomeen is de claim over Iraakse WMD. Leiders in de Bush- en Blair-administraties presenteerden publiekelijk inlichtingen over Iraakse WMD-programma’s met veel grotere zekerheid dan het bewijs suggereerde, terwijl ze twijfels en dissent binnen de inlichtingendiensten ondermijnden. Ze zorgden ervoor dat de inlichtingenproducten een vooraf bestaande beleidslijn ondersteunden en het overheidsbeleid als passend kaderden. Deze inlichtingenrapporten zijn uitvoerig bekritiseerd omdat ze de informatie “opgepoetst” hebben en leidden tot een schatting die “ofwel overdreven of niet ondersteund door de onderliggende inlichtingenrapportage” was. Echter, ondanks dat ze bewijsvoering zwak of tegenstrijdig waren, ondersteunde de manier waarop de inlichtingen door belangrijke overheidsfiguren werden gerapporteerd, zeker de invasie van Irak (hun politieke doel).
Politisering is extreem moeilijk te vermijden. Tenslotte zijn de consumenten van inlichtingen, de mensen voor wie het bedoeld is en degenen die het doel ervan ontwerpen, meestal politici die altijd denken aan de volgende verkiezingen.
Ten slotte is er nog een gerelateerd probleem dat soms politieke voorkeuren beleidsmakers ertoe kan leiden om te negeren of te onderprioriteren waar de inlichtingen voor waarschuwen. Bijvoorbeeld, de reactie van president Clinton op de Al-Qaeda-bombardementen in 1998 op de Amerikaanse ambassades in Nairobi en Dar-Er-Sallam is uitvoerig bekritiseerd, vooral in de nasleep van 9/11. Toch, zoals Steve Coll uitlegt in zijn boek “Ghost Wars”, gezien het Clinton-Lewinski-schandaal van datzelfde jaar, had de president “noch de geloofwaardigheid, noch de politieke kracht” om te reageren op de inlichtingenprioriteit door in een langdurig militair conflict te treden. Op dat moment was Clinton meer bezorgd over een mogelijke afzetting dan over Al-Qaeda. Dus was de vergelding tegen de groep beperkt tot een operatie (Operatie Infinite Reach) die 21 burgers doodde maar niet Osama Bin Laden. Dus, inlichtingenbeoordelingen concurreren voortdurend met andere agendazaken en worden beoordeeld op basis van electorale voordelen.
Zijn verrassingen altijd een fout?
Dat gezegd hebbende, moeten we ook erkennen dat er soms echt geen manier is waarop inlichtingenfunctionarissen op de hoogte hadden kunnen zijn van mogelijke crises. Het zogenaamde “shit happens” fenomeen is echt. Soms gaat er gewoon iets mis of ben je gewoon op de verkeerde plaats op het verkeerde moment. Bijvoorbeeld, vóór de Russische invasie van Oekraïne in 2022, besloot Bruno Kahl, het hoofd van de Duitse buitenlandse inlichtingendienst (BND), om met hoge functionarissen in Kiev te praten. Toen de invasie begon, kon hij het land niet verlaten en was hij “gestrand”. Dit werd neergezet als een enorme blunder en inlichtingenfout. Hij was zich echter perfect bewust dat de invasie binnenkort zou komen; dat was immers waar hij met de Oekraïners over ging praten. Het was gewoon slecht getimed en pech dat het gebeurde voordat hij naar Duitsland kon terugkeren.
Gerelateerd aan dat feit is dat soms informatie gewoon niet bestaat. Tenslotte is het doel van inlichtingen zowel het onthullen van de geheimen van anderen, als het verborgen houden van je eigen plannen. Als tegenstanders hun werk goed doen, zou er geen manier moeten zijn voor analisten om te weten wat er met zoveel tijd van tevoren gebeurt. Bovendien zullen inlichtingendiensten vaak misleidingscampagnes en technieken gebruiken om tegenstanders een vertekend beeld van de werkelijkheid te geven.
Als we teruggaan naar ons voorbeeld van Ashraf Marwan, als zijn valse waarschuwing echt een instructie was voor de Egyptische president (die toevallig ook zijn schoonvader was), dan was het een geweldige misleidingstechniek die Israël’s paraatheid voor een aanval volledig in de war bracht.
Ten slotte moeten we opmerken dat inlichtingendiensten vaak worden blootgesteld aan onmogelijke verwachtingen. Zoals Will Inboden uitlegt, lijken beleidsmakers te verwachten dat de inlichtingengemeenschap (IC) gewoon in staat is om de toekomst perfect te voorspellen. Toch, zoals we allemaal weten, is dat onmogelijk. Aan het eind van de dag is menselijk gedrag vaak onvoorspelbaar en zijn er veel te veel contextuele, cognitieve, culturele en institutionele variabelen bij het bepalen hoe een bepaald evenement zich zal ontvouwen. In plaats daarvan moeten beleidsmakers begrijpen dat voorspelling onbereikbaar is. Het beste waar ze op kunnen hopen zijn gedetailleerde en nauwkeurige waarschuwingen die tijdig en overtuigend worden geleverd.
Zijn inlichtingenfouten onvermijdelijk?
Hoewel dit artikel een relatief somber beeld schetst, zijn inlichtingenfouten vaak niet onvermijdelijk. Voor elk van de hier gegeven voorbeelden kunnen we gemakkelijk een aantal verschillende beslissingen, benaderingen of technieken opsommen die zouden hebben geleid tot zogenaamde successen. Bijvoorbeeld, de gebeurtenissen van 11 september zouden er waarschijnlijk heel anders uit hebben gezien als de verschillende instellingen van de inlichtingengemeenschap effectief hadden samengewerkt en de analisten zich hadden beziggehouden met creatievere risicoanalyses die rekening hielden met een mogelijke wapening van vliegtuigen. Na het uitvoeren van verschillende beoordelingen van wat er misging, heeft de Amerikaanse regering aanzienlijke veranderingen doorgevoerd om dergelijke fouten in de toekomst te voorkomen. Het heeft de functie van Directeur van de Centrale Inlichtingendienst (DCI) (die ook verantwoordelijk was voor de CIA) afgeschaft en een nieuwe Directeur van Nationale Inlichtingen (DNI) gecreëerd. De DNI is nu exclusief verantwoordelijk voor het toezicht op alle inlichtingendiensten en ervoor te zorgen dat ze samenwerken wanneer dat nodig is. Evenzo, om politisering tegen te gaan, hebben veel landen het Sherman Kent-model aangenomen, dat een strikte scheiding van inlichtingendiensten van de invloeden van beleidsvoorkeuren vereist.
Hoewel het opsommen van alle mogelijke veranderingen en oplossingen voor de problemen die in dit artikel worden aangekaart te lang zou zijn, zijn ze er zeker. En leren van eerdere fouten is een geweldig hulpmiddel dat alle regeringen en agentschappen zouden moeten gebruiken om niet alleen fouten te identificeren, maar ook manieren te vinden om ze op te lossen..
Foto door kalhh via https://pixabay.com/illustrations/megaphone-dollar-money-banknotes-1189870/
